O primeiro passo para qualquer transformação é a definição e a comunicação eficaz das diretrizes organizacionais. Missão, visão e valores são mais do que frases em quadros na parede: são norteadores que guiam decisões, comportamentos e estratégias.

Como disse um cliente da Insight: “Reze a missa todos os dias. Jesus Cristo reza há mais de 2 mil anos e o mundo ainda está desse jeito…”. A metáfora, bem-humorada, revela um ponto importante: valores devem ser repetidos, vividos e evidenciados diariamente — na linguagem, nos símbolos, e, principalmente, nas atitudes.

A missão ajuda a entender se os produtos ou serviços entregues são coerentes com o propósito da organização. Já os valores orientam comportamentos esperados em todos os níveis hierárquicos. São eles que funcionam como bússolas em momentos de dúvida ou tomada de decisão.

Empresas que integram seus valores aos processos de recrutamento e seleção, por exemplo, conseguem avaliar se há aderência entre o perfil do candidato e a cultura interna. Esse “fit cultural” aumenta as chances de integração, satisfação e performance no longo prazo.

Visão de futuro e competências estratégicas

A visão, por sua vez, representa o futuro desejado — o ponto para onde a organização quer caminhar. Quando clara e bem comunicada, ela permite que o RH conecte competências organizacionais a esse objetivo. Competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para atingir a visão.

Um RH estratégico identifica essas competências com base na estratégia da empresa e na complexidade dos cargos, permitindo avaliações de desempenho mais justas, transparentes e alinhadas.

Performance com propósito

A partir de uma avaliação estruturada, é possível identificar oportunidades de desenvolvimento. Este é o momento de olhar para o futuro e planejar o crescimento profissional com intencionalidade. O ideal é que esse processo seja acompanhado por líderes que atuem como mentores e facilitadores do desenvolvimento individual.

E o que significa uma “entrega madura”? É quando o propósito pessoal encontra a excelência técnica. Ainda que a perfeição não exista, quando há consciência do próprio desenvolvimento, apoio estruturado e espaço para evoluir, o resultado é mais do que produtividade — é realização. Esse é o cenário ideal, o que todos nós deveríamos encontrar no ambiente de trabalho. Mas sabemos que, na prática, nem sempre é assim.

Planos de desenvolvimento: do diagnóstico à ação

Quando o colaborador e o gestor identificam juntos as competências a serem desenvolvidas, inicia-se a elaboração de um plano de desenvolvimento individual. Esse plano deve ser claro e completo, com metas, prazos, recursos (como mentoria, coaching, cursos ou treinamentos) e indicadores que permitam mensurar o progresso.

Esse ciclo de desenvolvimento, geralmente anual, pode variar conforme a senioridade e o plano de carreira do colaborador. Mas independentemente do formato, ele precisa estar conectado à gestão de performance da organização e ao seu plano estratégico.

Papel compartilhado, responsabilidade individual

É importante lembrar que a gestão de performance é uma responsabilidade compartilhada:

• À organização cabe definir e comunicar de forma clara seus direcionadores estratégicos.
• Ao gestor, cabe guiar, mentorar e alinhar expectativas com o colaborador.
• Ao RH, cabe oferecer suporte técnico, estruturar os processos e garantir coerência com a cultura e a estratégia.
• Ao RH, cabe o compromisso de oferecer suporte técnico qualificado, estruturar processos e assegurar alinhamento com a cultura e a estratégia da organização, sempre em consonância com suas diretrizes estratégicas.
• E ao colaborador, cabe a responsabilidade sobre sua própria carreira.

Por fim, é essencial reforçar: mesmo com todos os recursos e estruturas disponíveis, se o profissional não assumir seu protagonismo, a equação não fecha. Carreira não se terceiriza.